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　　所以，針對商業進校園，還需要“雙向治理”，同查同懲，設置不良商業競爭入侵校園的隔離帶。　　一方面，進一步厘清校園與商業廣告、商業活動的關聯責任，從紀律上劃出明確的禁區，堅持“零容忍”；另一方面，針對商業進校園，從法律上廓清模糊地帶，對營銷的方式與行為予以準確定性，劃出清晰的紅線，遏制針對校園非法定向營銷的衝動。　　□木須蟲（職員）+1　　司法部副部長劉振宇14日在談及證明清理後的替代做法時表示，按照“放管服”改革的要求，對能直接取消的證明事項，作出決定，立即停止執行，不再要求當事人提供；對不能直接取消的證明事項，通過法定證照、書面告知承諾、政府部門內部核查和部門間核查、網絡核驗、合同憑證等方式辦理。

　　要想承擔起這份引領時代的責任，就需要在繼承和發揚的基礎上，用創新創業擘畫出一片新的天空。　　帶來創新與活力為娃哈哈賦能　　宏勝是從做飲料代工開始的。

　　　　現實主義具有長久性。雖然作為世界性的文學思潮，現實主義文學在19世紀才登上舞臺，但現實主義的作品古已有之，而且至今依然具有強勁的生命力。

　　如今，娃哈哈則必須要更加貼近消費者的心聲。　　KellyOne是以宗馥莉名字作為主題創建的一個飲料品牌。“KellyOne對我來説是一個産品模式和營銷方式的創新。”宗馥莉説。

　　宗馥莉與浙江大學聯合成立浙江大學馥莉食品研究院，以國際化先進的教學理念培養食品飲料行業的頂尖人才。目前，浙江大學馥莉食品研究院已成為浙江大學常駐學院，由學校與研究院聯合培養學生。宗馥莉曾對學員畢業生説，“希望你們可以在中國食品行業發光發熱，讓中國人掌握世界食品行業的話語權，讓民族品牌真正成為世界品牌。”　　隨著新生消費勢力的崛起，定制化、個性化成為食品飲料制勝之道。以前娃哈哈産品都是大規模生産，滿足大眾化需求。

　　　　在企業管理上，宗馥莉結合企業實際，大膽創新改革，建立現代企業管理制度。她在集團內部推行“以財務管理為中心”的目標考核體係，提倡並推行精益發展思想，堅持減量化、再利用、資源化的可持續經營原則，實現資源循環利用和生態環境的融合。

　　要想承擔起這份引領時代的責任，就需要在繼承和發揚的基礎上，用創新創業擘畫出一片新的天空。　　帶來創新與活力為娃哈哈賦能　　宏勝是從做飲料代工開始的。執掌宏勝後，宗馥莉站在食品行業營養、健康、安全的角度，提出全産業鏈布局概念，大刀闊斧地進行配套産業投資。不到3年時間，宏勝完成了以飲料生産為主業的全産業鏈布局。

　　”　　8年的異國求學經歷，賦予了宗馥莉鮮明的風格——獨立、自信、率真，但也正是這種思維方式，並沒有讓宗馥莉在中國的企業管理中一開始就如魚得水。

　　宗馥莉覺得，或許跟時代不同有關。“在改革開放初期，有智慧、勇氣、膽子大，憑直覺，單槍匹馬就能闖出來。”宗馥莉説，“一個團隊需要各色各樣的人，各自承擔一部分角色，共同商量，統一思想，規避風險。

　　在宗馥莉的帶領下，宏勝取得了快速的發展，已在全國擁有了16個生産基地、36家分公司，現已營業收入過百億。目前娃哈哈整個銷售總額的三分之一都是宏勝貢獻的。　　在外界看來，宗慶後是改革開放前40年第一代浙商的代表，而宗馥莉是新一代浙商。這對父女基因裏有著深刻的相似，而管理風格上卻不盡相同。宗馥莉覺得，或許跟時代不同有關。

　　現在的宏勝是我一腳一拳去開拓出來的，從談判買地開始，到生産線採購，再到所有的安裝調試，以及所有産品出來都是我一手做的。”在一次浙江大學的演講中，宗馥莉曾如是説。

　　2007年底，宗馥莉開始執掌宏勝集團。在多次接受媒體採訪時宗馥莉都表示，不願意總是在活在父親的光環下，她希望有更多實現自己價值的機會，而宏勝則給宗馥莉提供了這一平臺。　　“很多人以為宏勝是我父親把一切安排好以後，我過去做總裁。這不是事實。

　　　　在宗馥莉眼中，娃哈哈雖是經典品牌，但並未老去。

　　無論是宗慶後女兒，還是娃哈哈“接班人”，相關話題總能引爆網絡。2018年，宗馥莉出任娃哈哈集團品牌公關部部長，從幕後走向前臺。現在的她面對家族企業接班人這一角色更從容自信，並深度融入企業管理層。